KLM wil High Performance Organization (HPO) worden

KLM gaat fors in zijn kosten snijden. De luchtvaartmaatschappij moet voor €700 miljoen besparen en dat gaat ten koste van honderden banen – volgens een intern reorganisatieplan wordt zo’n 25% van zowel het management als het ondersteunend personeel boventallig verklaard. Met de efficiencyslag wil KLM een zogenoemde High Performance Organization (HPO) worden, naar een concept van consultancybureau The Boston Consulting Group.

Het moederbedrijf van Nederlandse luchtvaartmaatschappij KLM, Air France-KLM, heeft eerder in 2015 een plan bekend gemaakt om een kostenbesparing door te voeren van in totaal zo’n €2 miljard. De luchtvaartgigant heeft te kampen met toenemende concurrentie, en door de impact van verschillende trends en bedreigingen (Lees hier ) is de urgentie om toekomstbestendig te worden groot. Een groot deel van de saneringen, circa €700 miljoen, zal moeten worden gerealiseerd door KLM zelf. Om deze miljoenenbesparing te realiseren heeft de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij het programma ‘Perform 2020’ gelanceerd. Een belangrijk onderdeel van dit programma is het worden van een High Performance Organization (HPO), een concept dat is gemodelleerd aan een raamwerk van The Boston Consulting Group (BCG - Lees hier ). KLM High Performance Organization

In opdracht van KLM CEO Pieter Elbers heeft het Amerikaanse consultancykantoor recent de organisatie van KLM doorgelicht. Hun bevindingen waren niet mals. Door de grote managementlagen is de luchtvaartmaatschappij te complex, te traag en te duur. Ook is er efficiencywinst te behalen in de bedrijfsvoering en zou de cultuur beter moeten aansluiten bij de strategische doelen en de wensen van de klant. Op basis van die doorlichting hebben de consultants KLM geadviseerd om een transitie te maken naar een zogeheten High Performance Organization (HPO). Het HPO-model van BCG berust op veertien organisatie-eigenschappen, verdeeld over vijf pijlers: kwaliteit van het management, een open en actiegerichte cultuur, lange termijngerichtheid, continue verbetering en vernieuwing, en tot slot de kwaliteit van de medewerkers.

Voor KLM betekent de invoer van het model vooral een vergroting van de klantgerichtheid, betere interne samenwerking, meer betrokkenheid in de organisatie en, aan het einde van rit, een veel efficiëntere bedrijfsvoering. In een document dat onlangs werd gedeeld met het leiderschapsteam van KLM, dat via de NOS uitlekte naar de media (Lees hier ) , blijkt dat de transformatie naar een HPO begin september van start is gegaan, en volgens de planning heeft het project een totale doorlooptijd van 12 maanden. Voor medewerkers heeft het traject grote gevolgen – niet alleen krijgen ze te maken met nieuwe processen en werkwijzen, en de zoveelste reorganisatie, door het programma zullen maar liefst 25% van de management en ondersteunende banen verdwijnen*. “Bij elke divisie zal het volgen van de target voor minimum span of control waarschijnlijk leiden tot een reductie van ~25% van de leidinggevenden. Voor elke supportfunctie zal de combinatie van optimalisatie en lagenvermindering naar verwachting leiden tot een reductie van ~25% van de FTE’s,” aldus het plan.

Het Performance Organization model van BCG. Lees hier het model in het volledige artikel.

KLM telt momenteel circa 33.000 werknemers, waarmee het een van de vijf grootste werkgevers van ons land is. Het meerendeel van de medewerkers bestaat uit grondpersoneel (ongeveer 60%), piloten en cabinepersoneel. De ondersteunde functie telt circa 800 FTE's op het hoofdkantoor in Schiphol, daarnaast zijn er een aantal honderden FTE's werkzaam op overige locaties. Mogelijk staan dus honderden banen op de tocht. Gedwongen ontslagen zijn niet direct aan de orde, maar worden ook niet uitgesloten, zegt Elbers. In eerste instantie zet KLM in op natuurlijk verloop en interne mobiliteit. Door de lagere salariskosten verwacht het bedrijf een structurele besparing te realiseren van zo’n €40 miljoen per jaar.

“Vorig jaar hebben we al aangekondigd dat we de organisatie willen indikken, met minder lagen. Wij zitten nu middenin een traject om de organisatie eenvoudiger te maken. We zijn als het ware de KLM aan het herontwerpen,” aldus Elbers over het programma tegenover vakblad Zakenreis. BCG is nauw betrokken geweest bij de analysefase en het ontwerp van het HPO-programma. Het ligt in de lijn der verwachting dat de consultants het programma ook overzien, maar het is onbekend in welke mate zij betrokken zijn bij de implementatiefase.

Overige grote transformaties die zijn opgestart onder de vlag van ‘Perform 2020’ zijn ‘Digitalisering KLM’, ‘Innovatie’, ‘Customer Experience’ en ‘Operational Excellence’. De High Performance Organization werkstroom fungeert op veel vlakken als spil in het web, omdat het zowel de organisatiestructuur als processen en cultuur van de toekomst bepaalt.

Het HPO-concept is ook in Nederland niet onbekend – zeker in het geval van KLM. In 2012 nam de directie van KLM** nog het boek ‘What Makes a High Performance Organization’ in ontvangst van auteur André de Waal in ontvangst. De Waal is de directeur van het HPO Center, een kenniscentrum en onderzoeksorganisatie op het gebied van HPO’s dat gevestigd is in Hilversum. Het doel van het centrum is om met gebruik van het HPO-raamwerk organisaties een spiegel voor te houden en hen zo een basis te bieden voor langdurige prestatieverbetering.

* Onder meer piloten en cabinepersoneel vallen buiten de adviesaanvraag die reeds gedaan is.
** KLM werd toen nog geleid door CEO Peter Hartman. Hij werd in juli 2013 opgevolgd door Camiel Eurlings, die op zijn beurt de functie in oktober 2014 overdroeg aan Pieter Elbers, de huidige CEO.