Platform Vlieghinder Regio Castricum
 

Peter Hartman: ‘Ik ga niet weg, maar krijg een nieuwe rol’ 

 |
 Geplaatst door: Wim 
 |
 Bekeken: 851 
|
 luchtvaart nieuws.nl 
Peter Hartman: ‘Ik ga niet weg, maar krijg een nieuwe rol’ 

AMSTELVEEN - President-directeur Peter Hartman van KLM maakt op 1 juli plaats voor Camiel Eurlings. Luchtvaartnieuws.nl had een uitvoerig interview met de scheidende topman, waarbij ook vragen van lezers aan de orde kwamen. De komende weken publiceren we de inhoud van het gesprek, iedere keer met een thema. Vandaag deel 1: waarin Hartman ingaat op hoogte- en dieptepunten onder zijn bewind en waarin hij onder andere vertelt de samenwerking met voormalig Schiphol-topman Gerlach Cerfontaine te missen.

Peter Hartman is net 64 geworden, maar van een naderend pensioen wil hij helemaal niets weten. “Ik zie mijn vertrek als president-directeur van KLM na veertig jaar dienst als een nieuwe fase. Ik ga gewoon door, met mijn rol als Vice Chairman van de Air France-KLM Group en een aantal rollen die ik buiten KLM ga vervullen”, zegt Hartman in zijn ruime werkkamer op het hoofdkantoor van KLM in Amstelveen. Hij zat zestien jaar in de raad van bestuur van de maatschappij, waarvan de laatste zes jaar als topman.

Wat heeft u bereikt in 40 jaar bij KLM? Waar bent u trots op?
“Ik laat een KLM achter die KLM ademt, die weer blauw durft te zijn en een bedrijf dat weet dat het een belangrijke rol speelt in de groep Air France-KLM. En ik laat géén KLM achter van mensen die zich onderbedeeld voelen, zoals door mensen van buiten wel eens wordt gesuggereerd. Ik merk het aan de hoge algemene klantwaardering en ook in reacties van belangrijke klanten.

U trad aan in 2007 net voordat de jongste economische crisis begon. Hoe heeft u zich daar doorheen geslagen?
“Door het principe ‘keeping the family together’ toe te passen. Het was geen loze kreet, maar bleek te werken omdat onze belangrijkste bouwsteen was en is: vertrouwen. Ik heb zelf de kreet ‘keeping the family together’ bij KLM geïntroduceerd, toen ik de toppositie overnam. Mijn insteek was: ik heb nu verscheidene crises meegemaakt en iedere keer ontstonden er menselijke drama’s. Je bent vandaag aangenomen, je hebt je opleiding gehad, je krijgt je uniform of je hebt je gereedschapskist gekregen, je weet in welke ploeg je bent ingedeeld. En dan een paar maanden later moet je dezelfde mensen ontslaan, omdat ze als laatsten binnenkwamen. En dan hadden we een paar maanden later die mensen weer nodig. Dat is natuurlijk dodelijk voor de motivatie. Ik heb jaarlijks wel twintig tot dertig roadshows meegemaakt, overal in de onderneming op zeepkistjes gestaan om onze mensen uit te leggen wat de plannen waren. Zo hebben we wederzijds vertrouwen opgebouwd en het bedrijf door uitermate woelige tijden heen geloodst. De bonden dachten eerst dat we wel met een sociaal plan zouden komen en hebben ons geprezen omdat dat niet nodig bleek te zijn.”

Toch werkten er bij KLM ooit 38.000 mensen, nu nog 33.000.
“Ja, er zijn de afgelopen jaren arbeidsplaatsen verdwenen, maar we hebben in Nederland niemand gedwongen ontslagen. Toen ik begon als president-directeur was mijn insteek: ik heb eerder crises meegemaakt en iedere keer ontstonden er menselijke drama’s. Je merkte de radeloosheid onder het personeel. ‘Alstublieft: laat me mijn werk houden, want ik heb mijn financiële verplichtingen.’ Ik wilde het daarom anders doen en heb me tot het uiterste inspannen om onze mensen garantie op werk te geven, wat voor werk dan ook. We hebben een lijn opgesteld: de KLM-ers in vaste dienst staan bovenaan, dan die met een tijdelijk contract en daarna de inhuurkrachten. Op de flexibele schil met inhuurkrachten hebben we onze vaste krachten ingezet. Daarnaast hebben we gestimuleerd dat mensen een sabbatical namen of dat men vijftig procent gingen werken, met garantie op behoud van werk.” En dit wordt groepsbreed gedragen. Als er iets gebeurt bij een van de dochters moeten we elkaar ook helpen, zodat sprake is van kruisbestuiving.”

Zat iedereen aan de top van KLM op dezelfde lijn?
“Nee. Een deel van onze bestuurders wilde toch weer dat oude principe van hakken en snijden toepassen. Ik geloofde er heilig in dat dat de foute manier was omdat ik zag dat mensen er steeds meer belang bij hadden hun werk te behouden. Je zag hoe mensen bij andere bedrijven hun baan verloren en de paniek die dan ontstond. Onze insteek werd zeer gewaardeerd in Den Haag, want wij kwamen gelukkig niet met grote aantallen mensen op de markt die een beroep moesten doen op sociale voorzieningen.”

Nog andere hoogtepunten tijdens uw bestuur?
“Onder mijn bestuur zijn we heel sterk geworden in het netwerk. Zo zijn we ons op China gaan concentreren in een periode dat veel concurrenten dat nog niet zagen. Wij hebben er met het KLM-netwerk voor gezorgd dat vanaf Amsterdam de meeste directe bestemmingen in China bereikbaar zijn. En dat geldt ook voor Zuid-Amerika. We hebben ons assortiment uitgebreid op de longhaul, waardoor de hub Amsterdam sterker is komen te staan en we veel bedrijvigheid hier in de regio hebben kunnen aantrekken.”

Wat waren bijzondere ervaringen in uw tijd als bestuurder?
“Bijzondere ervaringen in de afgelopen zestien jaar waren voor mij: het millennium (de eeuwwisseling), 9/11 en twee keer de IJslandse aswolk. Als je naar dat laatste kijkt ben ik trots omdat we ondanks alles in staat zijn geweest om als eerste weer te gaan vliegen. Er was sprake van een patstelling en we hebben samen met de Nederlandse autoriteiten stapje voor stapje het luchtruim weer kunnen kraken”.

Wat heeft u niet bereikt in zestien jaar aan de top?
“Ik heb mogelijk niet voldoende voor het voetlicht kunnen brengen hoe belangrijk de KLM is voor de Nederlandse economie en hoe kwetsbaar je bent als luchtvaartmaatschappij met een kleine thuismarkt. Als je die positie verliest, is dat dramatisch voor de economie van Nederland. Het is ook teleurstellend om te zien hoeveel energie je er in moet steken om iedere keer weer je recht te bevechten, terwijl dat in aanpalende landen niet hoeft omdat er een integraal luchtvaartbeleid is, dat ook nog eens gezamenlijk wordt uitgevoerd. Ik ben teleurgesteld in de relatie met de luchthaven Schiphol na de periode van Gerlach Cerfontaine. Natuurlijk, waar twee kijven hebben twee schuld, maar het is nu nog niet opgelost. Het lijkt allemaal op papier wel leuk maar de echte problemen liggen er nog.”

Heeft u geen vertrouwen in het nieuwe overlegorgaan van KLM, Schiphol en LVNL?
“Ach, er moet een bereidheid bestaan om met zijn drieën iets neer te zetten. Je staat alleen sterk als eenheid en dat moet je niet slechts in woorden maar ook in daden tonen. Dit is een van de kritische succesfactoren van een hub en in dit geval van de Nederlandse economie. Aan de LVNL ligt het niet, die zijn heel positief. Directeur Paul Riemens van LVNL steunt ons door dik en dun. Maar de directie van Schiphol niet. Ik heb het nieuwe management van Schiphol er kennelijk niet van kunnen overtuigen dat ze niet alleen op de winstgevendheid op de korte termijn moeten letten, maar ook op de lange termijn. Schiphol is een staatsonderneming en zou de integrale luchtvaartvisie moeten onderschrijven en dat is niet het geval. Ik neem dit mezelf ook kwalijk, dat ik dit niet heb bereikt. Ik vind het jammer en vervelend dat me dit niet is gelukt. Ik hoop dat mijn opvolgers er wel in zullen slagen Schiphol te overtuigen.”

Ligt het aan de chemie tussen KLM en de Schiphol-directie?
“Ik geloof niet dat het aan de chemie tussen de mensen aan tafel heeft gelegen. We hebben wel moeilijker klussen gehad, waar misschien de chemie ook niet optimaal was, maar waar mensen met tegengestelde meningen wel het gezamenlijk belang inzagen. Maar als je allemaal voor je eigen belang gaat, in plaats van voor het gezamenlijke belang, heeft dat grote gevolgen voor de economie. Een krachtig KLM-netwerk en een sterke Schipholhub levert een grote bijdrage aan de economie.”

Is Camiel Eurlings misschien een betere gesprekspartner voor Schiphol omdat hij het wheelen en dealen vanuit de politiek heeft meegekregen?
“De tijd zal het leren, maar ik denk dat dat soort skills op dit moment absoluut belangrijker worden. Maar het leven bestaat uit meer. Belangrijk is dat je goed presteert. Je verspeelt je recht van spreken als je dat niet doet. Maar KLM heeft juist laten zien dat we het kunnen, we opereren aan de bovenkant in de groep van traditionele carriers. KLM staat qua resultaat op het niveau van Lufthansa, we laten veel andere concurrenten echt achter ons. Dan hebben we blijkbaar een paar hele goeie dingen gedaan; dat geldt niet alleen voor het resultaat, maar ook voor de cash en de klantenwaardering. We zijn geen klein bedrijf, maar de derde werkgever van Nederland, met een omzet van bijna tien miljard euro. KLM is goed voor zeventig procent van de omzet op Schiphol, dan heb je weinig keus voor andere luchthavens. We hebben een netwerk dat de grootste markten ter wereld bedient. Maar aan ieder conflict dat we de afgelopen jaren met Schiphol hadden moesten externe consultants en commissies te pas komen, en nog steeds. Dat is voor mij allemaal negatieve energie geweest. We hadden onze energie beter kunnen steken in het gezamenlijk bereiken van de doelen, omdat je je moet realiseren dat de vijand buiten staat.”

Liepen zaken met de vorige Schipholbaas Gerlach Cerfontaine beter?
“Ik mis Gerlach Cerfontaine. Met hem hadden we natuurlijk ook discussies, over de privatisering van de luchthaven bijvoorbeeld, maar hij was veel meer in staat om te delen. Je kunt niet als eenling in zo’n keten zeggen: ‘nu ga ik het spel spelen volgens mijn eigen spelregels’. Schiphol heeft daarom een paar keer zijn spel moeten aanpassen. De hoeveelheid energie die we in dat soort zaken moesten stoppen is doodzonde geweest, doodzonde. Maar laten we er nu over ophouden. Ik hoop van harte dat het in de toekomst beter gaat.”

Door Lolke van der Heide en Rob Somsen


Reacties op dit bericht